Gute Führung

Seit etwa einem Jahr begleite ich das Führungsteam eines Unternehmens mit mehr als 300 Mitarbeitenden an mehreren Standorten. Es gab Konflikte zwischen einzelnen Bereichsleitenden, enorme Arbeitslasten, anstehende Zukunftsentscheidungen, technologische Veränderungen und wachsende Anforderungen aus dem Umfeld. Phasenweise hohe Krankenstände stören die Betriebsabläufe und führen zu Überbelastung derer, die das Fehlen der Kollegen und Kolleginnen ausgleichen müssen. Trotz vielfältiger Kommunikationsmaßnahmen herrscht eine latente Mitarbeiterunzufriedenheit vor und führt zu schlechter Stimmung, obgleich das Unternehmen vergangene und gegenwärtige Herausforderungen meistert und wächst.

Ein erstes Gespräch zur Klärung des Begleitungsauftrags wird offen geführt. Es ist der Wille zur Veränderung spürbar, obgleich die Vorstellungen zum Weg eher vage bleiben. Es geht irgendwie um Führung.

Felderkundung

Wie definieren wir Führung? Woran erkennen wir gute Führung?

In der Arbeit mit Führungskräften begegnen mir diese Fragen naturgemäß. Es gibt zahlreiche Führungstheorien und Konzepte – man kann sich aussuchen, ob und welchem Pfad man folgt.

Tatsächlich gibt es die eine, verbindliche Definition von Führung nicht. Das heißt in der Praxis, dass Führungsverständnis, -methoden, -handeln und -kompetenzen erarbeitet und reflektiert werden wollen.

Hier wird es interessant. Sehr viele Führungskräfte sind irgendwann in eine Führungsrolle gekommen und fühl(t)en auf sich gestellt. Sie folgen Impulsen, dem Bauchgefühl, Werten und Annahmen über Führung. Sie nutzen ihre sozialen Kompetenzen, sammeln Erfahrungen, besuchen Seminare, bauen Netzwerke auf. Mit der Zeit werden sie in der Rolle der Führungskraft akzeptiert und gesehen. Das heißt noch nicht, dass gute Führung passiert.

Erst seit jüngerer Zeit schenken wir dem Rollenwechsel, der mit einer Führungsaufgabe einhergeht, Aufmerksamkeit und versuchen ihn zu begleiten. Seminare vermitteln Wissen. Coaching fördert Selbstreflexion – eine wichtige Führungsfähigkeit. Coaching vermag den Blick auf das persönliche Führungshandeln, das organisationale Umfeld und seine Akteure zu weiten: Durch gezielte Interventionen, methodische Unterstützung und Feedback verbessert sich die Führungswirksamkeit. Wissen wird situationsbezogen ergänzt und in die Praxis überführt.

Führung und Management

In der Arbeit mit Führungskräften und Führungsteams beobachte ich auch, dass die meisten Führungskräfte wissen oder ahnen, dass sie der Führungsarbeit im Alltag zu wenig Zeit widmen. Sie fühlen sich vom Druck der Aufgaben getrieben.

Führung und Management sind verschiedene Dinge: Management bezieht sich auf Aufgaben, Abläufe und Kontrolle; Führung bezieht sich auf Menschen, Interaktionen und Entwicklung. Oder anders: Management fragt: „Was haben wir zu tun?“; Führung fragt: „Wer wollen wir sein?“

Obgleich wir Führung und Management unterscheiden, können wir das eine nicht ohne das andere haben. Wo Management priorisiert wird, besteht die Gefahr strategische und menschliche Entwicklungsthemen zu vernachlässigen. Wo Führung die Aufmerksamkeit beherrscht, kann das operative Geschäft leiden. Es geht also um beständiges Ausbalancieren.

Gute Führung braucht professionelle Grundlagen

Als Coach arbeite ich mit meinen Kunden daran, Führung nicht nur als Funktion und Rolle zu begreifen, sondern auch als Profession.

Genauso wie sich arbeitsweltliche Beratung (Coaching, Organisationsentwicklung, Supervision) auf wissenschaftlicher und berufsethischer Grundlage immer weiter professionalisiert, braucht Führung professionelle Grundlagen. Hier kommt Theorie ins Spiel, denn sie begründet, warum wir tun, was wir tun.

Eine wichtige Quelle stellt die Systemtheorie dar. Systemisches Denken entstand aus der Vernetzung unterschiedlicher Wissenschaftsbereiche und befasst sich mit dem Verständnis der Prozesse und Interaktionen lebender Systeme.

Die hier skizzierten Überlegungen sind fokussiert auf das Thema Führung ausgewählt.

• Menschen sind lebende Systeme: Sie sind autonom, selbstorganisiert und können nicht direkt von außen gesteuert werden. Menschliches Verhalten wird beeinflusst von psycho-emotionalen Prozessen: Erfahrungen, Überzeugungen, Interessen, Motive, Bedürfnisse, Gefühle, Ziele, Absichten, Weltbilder etc. D.h. Menschen haben vielfältige Möglichkeiten auf Impulse von außen zu reagieren.
• Lebensprozesse verlaufen zirkulär. Kommunikation, Lernen, Beziehungen gestalten, Wirtschaften, Politik, Entwicklung, Klima funktionieren nicht nach der linearen Logik von Input und Output. Diese Prozesse regulieren sich durch wechselseitiges Feedback. 
• Menschen konstruieren Wirklichkeit. Im Kern geht es um die Frage, wie wir die Welt erkennen: Können wir objektiv wahrnehmen oder sind wir bei jeder Erkenntnis über die Welt an unsere subjektiven Eindrücke gebunden? Systemisches Denken ist konstruktivistisches Denken. Was wir beobachten, deuten wir vor dem Hintergrund der Eindrücke und Erfahrungen unserer individuellen Lebensgeschichte. Dies passiert weitgehend unbewusst, und Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Konstruktionen. 
• Organisationen und Menschen arbeiten nach unterschiedlichen Logiken. Organisationen werden von Aufgaben und Bedarfen gesteuert, Menschen von Bedürfnissen, Werten und Motiven geleitet.

Was nützt das im Führungsalltag?

Die systemische Sicht hat sehr konkrete Auswirkungen auf die Führungspraxis: Wir verabschieden die Ideen der absoluten Wahrheit, der Widerspruchsfreiheit, der linearen Ursache-Wirkung-Logik und der Steuerbarkeit von Menschen.

• Wenn wir die Welt vor dem Hintergrund unserer individuellen mentalen Modelle (Konstruktionen) interpretieren, welchen Einfluss hat das auf die Art wie Führung ausgeübt wird? Wie führe ich mich selbst als Führungskraft? Wie und in welchem Rahmen reflektiere ich eigene Denkmuster, Annahmen, Haltungen, Motive, Bedürfnisse und Bedürftigkeiten?
• Wenn wir die Welt subjektiv wahrnehmen und deuten, wie sorgen wir für regelmäßiges Abgleichen unserer Erkenntnisse? Wie schaffen wir gemeinsames Verständnis, z.B. in Bezug auf Ziele, Erwartungen, Vereinbarungen?
• Wenn Kommunikation zirkulär verläuft, welchen Stellenwert geben wir Feedback? Wie organisierten wir Feedback-Prozesse? Was verstehen wir unter Feedback? Welche Arten von Feedback eigenen sich für welche Situation?
• Wer führt überhaupt wen? Wenn Mitarbeitende Anweisungen aufgrund eigener Entscheidungen befolgen, was bedeutet Führung dann wirklich?

Wie gelingt gute Führung?

Ich denke, der Weg zu guter Führung beginnt mit einer Entscheidung. Ohne die Entscheidung für bewusste Zeiten zur Reflexion, zum Entwickeln eines gemeinsamen Führungsverständnisses und zur Zusammenarbeit wird es zäh.

Es lohnt sich Leitprinzipien für gute Führung zu erarbeiten. Leitprinzipien unterstützen Entscheidungen und erwünschte Verhaltensweisen im operativen Alltag.

Eine zentrale Fähigkeit guter Führungskräfte betrifft die Art, wie sie bereit sind tiefes Zuhören zu kultivieren. Diese Art des Zuhörens gibt anderen Raum zum Ordnen der eigenen Gedanken. Dieser Prozess wird unterstützt durch Nachfragen, um Verständnis zu prüfen, Kontext zu erhalten, Lösungen herauszuarbeiten, neue Ideen zu fördern, Vertrauen auszubauen. Diese Fähigkeiten im Zuhören und Nachfragen werden am meisten unterschätzt.

Worauf immer sich Führungsteams verständigen, sie sollten auch die Wege zur Umsetzung planen, d.h. klären, WIE sie die Veränderung angehen wollen.

Eine weitere Erfolgsbedingung für gute Führung ist das regelmäßige gemeinsame Reflektieren des bisherigen Prozesses, Lernen und Nachjustieren.

Übrigens: Gute Führung ist messbar anhand von Indikatoren wie Mitarbeiterengagement, Kooperation, Krankenstände, Fluktuation, Zielerreichung.

Was ist konkret passiert?

Das Führungsteam entschied sich für ein zweitägiges Retreat. Auf der Tagesordnung standen: Erarbeiten eines gemeinsamen Führungsverständnisses anhand der Fragen:

• Wie verstehen wir unsere Führungsrolle?
• Wie wollen wir führen?
• Was führt uns, wenn wir führen?
• Wie arbeiten wir zusammen?

Ohne, dass es explizit angesprochen wurde, kamen auch die aktuellen Konflikte auf den Tisch. In der Art, wie sie bearbeitet wurden, konnten die neu gewonnenen Einsichten und Prinzipien erprobt werden.

Es wurde eine konkrete Maßnahme beschlossen, die die Zusammenarbeit im Führungsteam verbessern helfen sollte.

Nach einem Viertel Jahr wurde ein Reviewtermin vereinbart.

Zwischenzeitlich nutzten einzelne Führungskräfte 1:1-Coachings zur Selbstreflexion und zum Erarbeiten konkreter Interventionen in den geführten Bereichen.

Aus einem Reviewtermin ist ein kontinuierliches Reflexionsformat geworden, das einmal im Quartal stattfindet. Darin drückt sich die Erkenntnis aus, dass die Veränderung Kontinuität und Mitverantwortung braucht.

Inzwischen werden erste Erfolge sichtbar. Das gibt Energie für den weiteren Weg.